對包商之日程管理而言，假使包商對完工移交日期有所承諾，而且可望如期   
完工時，則可將管理重點放在工作銜接點管理為宜。   
（1）日程管理之程序   
一般日程管理之程序如下所述：   
（a）編成工程進度日程表。   
（b）工程進度報告之追蹤。   
（c）問題點摘錄。   
（d）改善補救方案之決定。   
（e）工程進度日程表修訂。   
    
6.4.1   里程碑日程管理   
        使用包商時，其現(xiàn)場管理應委由包商來做，而公司僅對之采用間接的管   
理；其應注意要項如下:   
        (1)  關于進度日程表要核對下列各點:   
             (a) 使與公司所訂之中長期進度表的開工與完工日期一致。   
             (b) 日程管理的工作項目之訂正要與工作管理之項目一致，為方   
便于管理而盡量細分。   
             （c）將與其它工程之銜接點在進度日程表示出來。   
        （2）工程進度報告之追蹤方法如下：   
（a）    要求包商定期提出進度報告單，并以等高線在進度上標出進   
度。   
（b）抽樣檢查報告表的內(nèi)容是否正確。   
        （3）問題點摘錄之方法：   
（a）現(xiàn)場察視或在上節(jié)（2）（b）抽查中找出與進度日程表不符之   
處。   
（b）由包商在進度日程表之修訂找出問題點。   
（c）由其它包商在會議中之埋怨或抗議找出問題。   
（d）追蹤問題之起因。   
（4）改善方案訂正之步驟   
（a）檢討問題點對工期有無影響。   
（b）有影響時是否可以延長工期嗎？   
（c）不可延期時，則檢討可否加班？   
（d）不加班時，是否可加入？   
（e）不可加入時，則檢討加用其它包商。   
（f）不可加用其它包商時則可否采用其它方法。   
（g）檢查能否移動銜接點？   
（h）與包商協(xié)商改善補救方案。   
（5）工程進度日程表修改方法如下：   
（a）依上（4）節(jié)所協(xié)商之補救方案修訂。   
（b）有需延遲完工移交及改變銜接點時間時，須經(jīng)上級主管批準，   
并通知有關單位。里程碑日程管理是將進度日程做成容易管理   
的短期進度日程表，并提報告。祗要完工移交及銜接點之日期   
不發(fā)生問題，則對于包商日程管理不要干與太多。由于包商常   
有答應可以及時完工，而在快到期時確說無法如期完工之例，   
故在日程管理時，至少必須做到實際完工率的計算，以便查對   
完工移交日期是否可以保持不變。   
    
6.4.2   工作銜接點之管理方法   
工程由包商承建時，祗要管理好銜接點，則可達到控制完工移交日期。   
銜接點之管理與上節(jié)6.4.1之管理方法一致，祗要將有關之項目舉出來   
管理就可以了。以下為每一步驟之注意要點。   
       （1）決定工作之銜接點   
（a）通知承包商有關之真正資料日期。   
（b）減少工作銜接點之數(shù)目。   
（2）追蹤銜接點   
（a）每日與包商聯(lián)絡時，掌握各銜接點之現(xiàn)況。   
（b）比對銜接點之真正及預定日期。   
（c）要求包商對銜接點之有關工作優(yōu)先進行。   
         (3) 摘列問題工作   
（a）自真正預定日期之比對表摘錄問題項目。   
（b）由各工負責人檢討如何補救。   
(4)訂定改善補救方法   
（a）定維持原來銜接點日期之具體辦法。   
（b）對包商說明該方法。   
（c）嚴格執(zhí)行對策。   
         (5)進度日程表之修訂   
（a）預料到無法嚴守銜接日期時，則應試向有關對方要求延長。   
（b）經(jīng)同意后應向上級主管請求認可。   
（c）將上級認可之結論通知廠商作此施工。    
（d）修正有關之文件，以便管理上可以繼續(xù)使用。   
             日程管理的要點不要以最終之完工交貨日期為主，而是要能達成里程碑日期及銜接點日期等眾多小目標。小單位工作不容易安排及時完工方法，而且容易掌握實際日期。   
6.5   成本控制  

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